HIJOS DE LA CRISIS 8 / La quiebra de General Motors (GM) / Fernando Villarán

Desde hace mucho tiempo, una de las frases más populares en Estados Unidos era: lo que es bueno para GM es buena para USA. La repetían los presidentes, congresistas, funcionarios públicos, empresarios y la gente de a pie. Claro que, frente a los últimos acontecimientos suena a broma, pues la consecuencia lógica sería preguntarse: ¿Tendrá que quebrar también Estados Unidos? En realidad, a los que repetían esta frase (sobre todo entre los cuarentas y los ochentas) no les faltaba razón, GM había llegado a ser, a principios de los sesentas, la principal empresa del mundo, con más del 52% del mercado automotriz; ella sola aportaba el 3% del PBI norteamericano.

¿Cómo es que este gigante industrial se ha derrumbado tan estrepitosamente? En estos días se han mencionado varios de sus errores estratégicos. En 1966 GM produjo un auto pequeño llamado Corvair que era, según descubrió Ralph Nader, muy inseguro; en lugar de corregirlo, se empecinó en producirlo y se ganó la fama de irresponsable. En 1979 introdujo el motor diesel en sus autos, pero lo fabricó tan mal que se paraba a cada rato, desprestigiando un sistema más eficiente que los motores a gasolina. En 1982, para bajar costos, utilizó los mismos chasises y componentes en sus cinco modelos, borrando la diferenciación de productos que tan buenos resultados le había dado desde las épocas de Alfred Sloan. En 1984 compra Hughes Aircraft y la empresa electrónica de Ross Perot (EDS), tratando de diversificarse, a costa de perder el foco en su actividad principal. En 1998 le compra la marca Hummer (el jeep utilizado en la guerra de Irak) a American Motors y fabrica una versión para la calle, que era un verdadero “tragón” de gasolina, justo cuando empieza a subir el precio del petróleo. En el 2000 descontinúa y destruye una de sus mejores posibilidades, el auto 100% eléctrico denominado EV1, revelando la miopía de sus gerentes.

A lo largo de estos años, GM tuvo uno de los sindicatos más estrechos y cortoplacistas del movimiento sindical mundial. Luchaba por beneficios exagerados para los trabajadores sin importarle la productividad y rentabilidad de la empresa; como por ejemplo hacer que los trabajadores se fueran a su casa cuando cumplían su cuota, desbalanceando toda la línea de producción; u obtener la jubilación a los 50 años, con todos los beneficios, generando una pesada carga financiera para la empresa, que hoy no puede pagar. Por su parte, la plana gerencial se dejó llevar por la codicia y el interés personal, priorizando sus salarios y beneficios, en lugar de trazar una estrategia ganadora en un mercado hiper competitivo, como es el automotriz. Muchas veces se coludió con el sindicato contra los intereses de largo plazo de la empresa.

Pero los errores más graves estuvieron en dos campos cruciales para la competitividad de las empresas: GM se olvidó de la innovación tecnológica y de las nuevas formas de organización que impone el siglo 21. Cuando las empresas líderes estaban evolucionando hacia tecnologías más ahorradoras de combustible y más amigables con el ambiente, GM insistía en los autos grandes y tragones de gasolina. La Ford, siguiendo el ejemplo de la Toyota, optó por la tecnología “híbrida”, que combina los motores de combustión interna con motores eléctricos. No es casual, entonces, que ella sea la única empresa norteamericana que está escapando a la crisis, y que Toyota sea la mayor empresa automotriz del mundo.

El tema de las formas de organización es todavía más importante. Hace algunos años, tres investigadores del MIT (Massachussets Institute of Technology), realizaron un estudio (que luego fue publicada en el libro “La máquina que cambio al mundo”) que duró cinco años de trabajo, en los que recorrieron 14 países, buscando a la mejor fábrica de automóviles. Ciertamente la encontraron, era la Toyota, que desarrollaba un conjunto de técnicas, procesos y principios que la hacían la más eficiente e innovadora del planeta. Denominaron a este conjunto de elementos: lean production (producción ajustada), que era muy superior al antiguo sistema de producción en masa que utilizaba GM, y otras empresas en el mundo. En esa época la GM dominaba la industria mundial de automóviles, produciendo el doble que Toyota; hoy Toyota es la número uno y GM está quebrada.

Una de las características centrales de este sistema obligaba a las empresas a concentrarse en su “core business”, lo que implicaba la necesidad de externalizar (outsource) todo el resto de partes, actividades y procesos, que no eran los centrales. La aplicación de este sistema ha llevado a la Toyota a fabricar directamente sólo el 25% del valor del auto, mientras que la GM fabrica el 70%. Otros elementos del sistema de producción ajustada son el JIT (Just in Time), Kaizen (mejora continua), círculos de calidad, los flujos continuos de producción; así como el énfasis en bajar los costos, elevar la calidad y aumentar la rapidez, todo al mismo tiempo. Por lo que vemos, en Estados Unidos, sólo la Ford leyó esta investigación y siguió sus recomendaciones.

¿Qué tiene que ver esto con la crisis mundial actual? Mucho. Por un lado, la caída de la demanda está haciendo quebrar a las empresas más ineficientes, con todos los efectos negativos que tiene: menos empleo, menos demanda agregada, más recesión.  Esto significa que las empresas tienen que cuidarse mucho más ahora que en las épocas normales. Por otro lado, también está revelando que el problema económico mundial no sólo se ubica en el sector financiero, y que por lo tanto no se va a arreglar sólo con más fondos y subsidios. Estamos ante cambios estructurales que están sucediendo delante de nuestras narices, aunque muchos economistas ortodoxos no tienen ojos para verlos. Cambios en las formas de producción, y en la velocidad de la innovación, que obligan a las empresas a adecuarse a ellos si quieren mantenerse vivas en la nueva era que se nos viene.

Pero el mensaje no es sólo para las empresas, también lo es para los gobiernos. Sería un error mirar, en la crisis, sólo el componente de la caída de la demanda agregada (en nuestro caso exportaciones e inversiones privadas) y concluir que sólo son necesarios paquetes anticrisis coyunturales. Actuar así, significaría desaprovechar la oportunidad de gastar mucho mejor los cientos de millones de soles que se están invirtiendo en el paquete anticrisis. Es absolutamente necesario complementar los objetivos coyunturales y de reactivación económica, con los objetivos estructurales y de largo plazo, como lo están haciendo USA, China y otros países.¿Alguien en el MEF está pensando en esto?